基础捕获
既然是去项目进行调研，再不济也知道甲方客户名称。有了客户名称，基本能获取到以下方面的资料：
- 主营业务，以及所属行业
- 在行业中的地位
- 经营的产品，以及对应特性
- 资本构成
- 组织架构（尤其是营销组织）
- 营销渠道
下面以益力多为例，讲一下获取信息的途径。
通过启信宝、天眼察、企查查等网站，可以找到益力多的信息。经营业务包括进口、乳制品、保健品等。保健品，就可能有溯源的诉求（主要怕伪劣产品吃出人命）。
公司的相关信息，还可通过官网得到。从官网首页导航栏中，很容易找到“乳酸菌巨头”这个信息。
另外，官网显示的产品信息中只有低糖（蓝色装）和正常（红色装）两种。典型的大单品模式，一如红牛定义了牛磺酸功能性饮料。益力多从港台进驻，定义了大陆的乳酸菌饮料。
股权穿透图显示株式会社Yakult本社控股50%，香港益力多控股35%，养乐多10%。看起来似乎是日资+港资+中资，但深追一下发现不那么简单。
追溯历史，Yakult是日本企业，先后进入港台。香港是粤语音译为益力多，台湾则普通话音译为养乐多。2001年左右从香港进入华南地区，成立广州益力多，覆盖华南及海南。2年后在上海设立养乐多公司，覆盖大陆其他地区。所以，日资无误，控股占比相当高。
日资企业的特点不用说了，什么部长、课（科）长之类的岗位是必备了。然后日资注重上下级关系，严格的业务流程&一堆审批流是必须的。
组织架构是比较难从网络上获取到，基本上是用“公司名称+组织架构”在百度文库中查找。益力多没有，康师傅这类倒是有。
营销渠道也是非常难获取到的，用“公司名称+渠道”可以尝试在百度中查找。益力多找不到，同为乳制品的蒙牛有。
进阶捕获
这一块因企业、项目而异，因为各个企业的营销玩法不一样，各个项目的立项方式也有区别。整体来说，就是从营销线和实施线获取资料。
这些资料的捕获，就靠自己发挥才能了。部分信息很敏感（如合同金额），企业内部不让随意传阅，可以要求仅截取部分信息。实在没有办法，可以尝试让上级协助。
营销资料
营销线的资料包括：
- 售前报告
- 合同（细化拆解为部署方式、三方对接系统和SOW，但部分合同SOW几乎等于没有）
以售前报告为例，可能从该项目的销售、售前或者PMO（部分项目可能尚未走完立项流程）那边获取。一般售前报告会有Base产品模块的客户诉求描述，并且会突出某部分和现有产品有差距，这就是我们要的关键信息。
实施计划
实施线的资料包括：
- 计划交付版本（Base的标准产品版本）
- 项目计划（细化拆解整体计划排期和调研计划）
- 负责模块（极少单兵作战，需要分工合作）
- 需求规范（交付物以及对应规范，根据项目等级有个内部规范。调研过程中，再和甲方确认）
以调研计划为例，可尝试从销售、售前和项目经理处获取。但是初步的调研计划很粗，通常都是项目经理。一方面调研完成时间根本不可能（Deadline倒排法），另一方面调研的顺序等都不符合你的做事方式。建议立刻和项目经理沟通，看看能否调整（只能调调研先后顺序，deadline是红线）。
高阶捕获
高阶捕获，主要是
产品捕获
准备一份计划交付版本的产品功能清单，项目的功能清单将基于这份，进行裁剪和新增。
充分了解产品的内部逻辑，特别是牵一发而动全身的主数据关联。举个例子，终端的某个字段，标准产品里面是必填非空的。但这个项目不需要，那么这个字段不能被删除的，要给个默认值才能正常往下跑，并且后续功能都会受到影响（页面都要隐藏掉这个字段）。
充分了解PaaS能力（无PaaS的就多储备点技术吧），能衡量改动的代价。客户提出诉求（一般已经是具体的UI、UE层面），先判断需求是什么。为达到目标，是否有更低成本的方式。又或者，是否有更通用的方式，为后续该功能点产品化做准备。
竞品捕获
现有项目基本是两种：
- 替换已有系统；
- 新上系统。
针对前者，一般能提前拿到UAT环境，进去看看能知己知彼。针对后者，大部分项目是公开招标。招标过程中基本试用或POC过，所以会有竞品的一些资料。如果能借机能拿到竞品的环境，就是很好的竞品分析机会，也能提前准备。
举个例子，以下是随便找的车销解决方案，可以看出大体流程和业务支撑能力。
甲方队友
各位要记住，甲方是你的队友。他们也是为这个项目负责的，也希望能如期高质量上线。 根据调研计划和SOW，提前整理出调研准备物，让甲方项目团队提前启动，参与部分调研工作。
举个例子，需要甲方IT和业务提前进行沟通。尽快提供好营销组织架构、角色清单、主数据相关字段&审批、接口文档、关键表单信息和报表样式。
最好准备一份调研问卷（Base交付版本产品能力），让甲方先进行填写，如“考勤是否包含内勤人员的管理”、“内勤人员打卡，是否要基于定位进行检查，如距离办公楼100米内”。
反面例子呢，就是甲方项目组没有提前启动，会议室总是少个人。又或者，一个领域的业务，要调研多次，A业务线调研完成，再去调研B业务线。然后要自己进行整合和区分差异，再次开会讨论。更麻烦的是，同一领域业务，业务线内部无法达成一致，要请示大领导，整体调研进度会卡着。
